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Esteve Almirall te explica por qué Covid-19 aceleró la disrupción de la IA, y los negocios ya no volverán a ser como antes

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El profesor titular del Departamento de Operaciones, Innovación y Data Sciences, de la escuela de negocios Esade (España), analizó los efectos de los vertiginosos cambios ocurridos en pandemia, como un mercado global cada vez más impulsado por la innovación.

El Covid-19 redefinió la conectividad y nos sumergió en un proceso acelerado de digitalización. Sin embargo, podemos preguntarnos si este proceso finalmente se revertirá o pondrá a nuestras organizaciones y sociedades en el camino de una sociedad cada vez más digital.

El cambio ha sido profundo y es bueno tener alguna perspectiva del mundo pre-Covid. Lo crea o no, la definición oficial de banda ancha en los EE.UU. es todavía de 25 Mb de descarga y 3 Mb de carga. Puede pensar que los grupos de presión del sector de las telecomunicaciones son en gran parte responsables de esto, y probablemente tenga razón. Pero, para el ciudadano medio, la conectividad antes del Covid significaba principalmente navegar por la red, comprar online, participar en las redes sociales y, por supuesto, ver películas.

El Covid-19 cambió todo esto drásticamente, comenzando con los niños y estudiantes que no podían asistir a la escuela y que tuvieron que recurrir al aprendizaje online, que se convirtió en la nueva normalidad. Del mismo modo, el trabajo se trasladó a los hogares de forma generalizada y con enorme rapidez. Solo este primer paso redefinió lo que la conectividad significaba para todos nosotros rompiendo el estándar de 30Mb en muchos lugares.

El teletrabajo dio lugar a nuevos gigantes tecnológicos como Zoom, al tiempo que redefinió no solo la ubicación del trabajo, sino también cómo este se realizaba, coordinaba y medía. No solo “estar allí” se convirtió en algo obsoleto, sino que el trabajo en remoto pasó a entrar en la lista de verificación para nuevos puestos de trabajo. Las organizaciones que durante décadas confiaron en la “presencia” y el “contacto visual” para dirigir sus equipos tuvieron que transformar sus KPI en otros diferentes que pudieran captar los incentivos y motivaciones de los teletrabajadores en la nueva normalidad. El trabajo en equipo se volvió virtual, también las reuniones y, con ello, las habilidades se transformaron de manera radical.

Todo esto fue un terremoto para las empresas. Aparecieron nuevas compañías como Peloton, Zoom, Apple Fitness, mmhmm,… otras, las que pudieron adaptarse con rapidez, prosperan en este nuevo entorno. Este fue el caso de Amazon, Netflix, Glovo, JustEat y tantas otras. Esta adaptación tuvo, sin embargo, una característica inesperada, fue rápida.

Las empresas competían por ganar territorio en esta nueva tierra de oportunidades y competían con la innovación. Podemos encontrar esta característica en cualquier organización, pero la guerra de las aplicaciones de videoconferencias mostró lo que significa rápido en este nuevo entorno, ¡rápido significa ultrarrápido!

LA ECONOMÍA DETRÁS DE LA DISRUPCIÓN

El mecanismo que permitió esta disrupción es muy conocido: la descomposición en tareas a través de la modularización y luego la digitalización. Usemos el ejemplo de Uber para abordarlo. Uber descompuso el viaje del cliente de un taxi en sus elementos principales: encontrar un taxi, llamar a un taxi, viajar y pagar. Luego digitalizó tantos de estos módulos como fue posible y solo quedó una tarea no digital: el viaje.

El Covid llevó este proceso un paso más allá, a la completa digitalización de todo el itinerario, lo que incluía aspectos que antes del Covid nadie creía posibles. Comparemos Peloton con un gimnasio tradicional. Usted puede encontrar un gimnasio usando herramientas digitales, pero la inscripción y el entrenamiento se realiza en las instalaciones, aunque el pago es digital. Peloton cambió eso digitalizando todo el proceso al colocar una bicicleta conectada en su hogar.

¿Por qué es esto tan importante? En primer lugar, un proceso digitalizado disfruta de costes marginales casi nulos, el coste de atender a un cliente adicional es de hecho insignificante una vez que la aplicación se ejecuta en una plataforma en la nube. En segundo lugar, un proceso digital disfruta de una escalabilidad infinita y una agilidad total, al adaptar su uso de recursos a los usuarios que utilizan el sistema. Esto sucede porque los procesos se ejecutan en plataformas en la nube que se ajustan a sus necesidades casi al instante. Finalmente, no hay rendimientos decrecientes a escala. Una vez creado, no es necesario actualizar el código a medida que aumentan los usuarios y las plataformas en la nube no tienen cuellos de botella ni aumentan los precios en función de la escala, sino todo lo contrario. Por consiguiente, no hay rendimientos decrecientes según la escala, sino crecientes.

La magnitud de esta disrupción solo se puede comprender si comparamos los Modelos de Negocio y Operativo antes y después.

En los modelos de negocio tradicionales, la creación de valor proviene de una estrategia de costes, una estrategia de diferenciación o una estrategia de nicho y la captura de valor se realiza mediante la fijación de precios, el marketing o la concesión de licencias de los productos.

El modelo operativo se define por tres factores: economías de escala, alcance y cómo aprenden las empresas. Las economías de escala se han definido tradicionalmente por la forma en que se gestiona el volumen y la integración, dentro de la empresa o subcontratados y, más recientemente, utilizando la web para escalar. El alcance se refiere al rango, la variedad y la complejidad que una empresa escoge gestionar. Y el aprendizaje ha sido tradicionalmente el territorio de los proyectos de I + D, el aprendizaje continuo mediante el uso de metodologías como Kanban y la gestión de la Propiedad Intelectual.

En las empresas digitales nativas o transformadas estas dos áreas cambian radicalmente.

El valor se crea a través de la innovación y la personalización que logran atraer a los clientes y captar su imaginación. El valor se captura mediante dos mecanismos, el crecimiento con efectos de red y productos de datos y la captación de la atención de los usuarios a través de estrategias de comportamiento.

El modelo operativo se transforma por completo gracias a la digitalización y las plataformas en la nube. Las economías de escala se convierten en el logro del máximo crecimiento posible debido a que no hay rendimientos decrecientes, mientras que el alcance también es tan grande como sea necesario, ya sea creado internamente o con estrategias de plataforma o generado por el usuario y administrado a través de motores de personalización y recomendación.

El aprendizaje es nuevamente un aspecto de cambio importante. Ahora, el aprendizaje se realiza a través de un proceso de experimentación y validación continúas denominado incrementalismo rápido, que reduce el riesgo y, lo que es más importante, aumenta la velocidad.

CAMBIOS EN EL MERCADO

Representamos los mercados como distribuciones normales en las que la gran mayoría de los participantes se concentran en torno a la media y solo unos pocos se encuentran en los extremos. Los cuellos de botella, la localidad y los rendimientos decrecientes de las inversiones crean este resultado.

En estos mercados, la competencia está restringida a los mejores. No se puede lograr nada mejor porque los rendimientos están disminuyendo de escala y es extremadamente difícil disminuir este efecto. En general, nuestro cerebro y nuestra intuición se basan en la distribución normal.

Sin embargo, el modelo operativo y el modelo de crecimiento de las empresas modernas no crea mercados alrededor de la distribución normal sino en forma de leyes potenciales donde el ganador se lleva casi todo el mercado y el resto de participantes disminuye exponencialmente. Aunque gran parte de nuestro mundo se basa en leyes potenciales, por ejemplo, el tamaño de las ciudades, los rankings universitarios, el poderío militar o la capacidad de investigación, tendemos a creer que el mercado en el que competimos sigue una distribución normal con todas sus consecuencias.

Una de las consecuencias más importantes tiene que ver con nuestra visión de la competencia. Si creemos que estamos compitiendo en un mercado con forma de distribución normal, nuestro objetivo es situarnos alrededor de la media o un poco por encima de la media. Esta es nuestra mejor opción en términos de coste / recompensa.

Sin embargo, si el mercado tiene una forma de ley potencial y seguimos esta estrategia estaremos entre los perdedores, porque la mayor parte de la riqueza del mercado se concentra en unas pocas manos muy por encima de la media.

Una vez que se comprende esto, las razones de la lucha por la cuota de mercado y el crecimiento a cualquier coste más allá de los beneficios son fáciles de entender. El Covid aceleró este proceso transformando enormemente mercados que solían tener la forma de una distribución normal en mercados de ley potencial al digitalizarlos y trasladar las rutinas comerciales a modelos de software en la nube.

ORGANIZACIONES TRANSFORMADAS DIGITALMENTE

En este proceso, las organizaciones sufrieron cambios significativos. La disrupción de la I.A. trasladó las funciones organizativas al software, a los modelos en la nube mediante la digitalización de cada proceso.

Esto cambió el equilibrio entre explotación y exploración. La explotación se realizaba de una forma progresiva mediante software sin o con muy poca intervención humana. Por lo tanto, el enfoque y la acción dentro de la organización se centró en la exploración, en competir con innovación y trasladar aún más funciones organizacionales a modelos en la nube.

Este cambio en el equilibrio potencia la disrupción de la I.A. creando más demanda de herramientas, talento y empresas capaces de incrementar y potenciar este proceso impulsando un bucle de retroalimentación que da como resultado organizaciones con poca plantilla, muy técnicas e inmersas en una intensa competencia impulsada por la innovación interna y externa.

¿Cuál ha sido el papel del Covid en esta disrupción? El de acelerar el proceso y ampliarlo a áreas donde la digitalización era impensable.

Un mercado con forma de ley potencial, cada vez más impulsado por la innovación. La pregunta a la que nos enfrentamos como organización, país o sociedad es cómo posicionarse, competir, prosperar y tal vez sobrevivir en este nuevo mercado ¡porque muchos de estos procesos llegaron para quedarse!

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