Tekios conversó con el Chief People Officer de la fintech mexicana, y uno de los creadores de la red colaborativa Humanos, sobre tecnología, humanismo y de cómo las startups empiezan a transformar el contrato social.
Juan Domínguez abandonó el mundo laboral en 2021 para escribir un par de libros y crear la red colaborativa Humanos, un think tank enfocado en capital humano, después de un periplo de más de 20 años por grandes corporaciones como Femsa-Coca Cola y Citibanamex. “Quería estudiar las mega tendencias en recursos humanos y ayudar a las empresas en sus procesos de transformación de tecnología y transformación digital”, explica.
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Pero cuando uno de esos libros ya se había publicado y Humanos había encontrado en el Covid-19 un acelerador de la transformación de las empresas, un momento histórico para repensar la relación con la tecnología y el mundo del trabajo, una oferta laboral obligó a Domínguez a cambiar de decisión...
Uno de los últimos unicornios mexicanos, la fintech Clara, crecía a una velocidad del 20% mensual en empleados y buscaba un Chief People Officer (CPO) que les permitiera escalar el negocio sin abandonar sus principios fundacionales. Clara se había sentido representada en la frase que Domínguez repetía como si fuera un mantra: “Las organizaciones de tecnología son en realidad personas organizadas como empresa para servir a personas”.
Domínguez, a su vez, encontraba en esta compañía tecnológica -la que hace unos días recibió la certificación Great Place to Work- la oportunidad de implementar el discurso humanista que venía desarrollando en un sector señalado por su precariedad laboral más que por su preocupación humanista.
-¿Qué te llevó a crear el think tank después de pasar por el mundo corporativo tradicional?
-Encontramos que hay muchísimos libros sobre humanismo y empresa, también muchísimos sobre humanismo y tecnología, pero ninguno en América Latina; no hay autores que hablen sobre ese tema. Desafortunadamente es una conversación del mundo desarrollado, pero no del mundo subdesarrollado.
No existe tampoco en América Latina un pensamiento propio acerca del impacto de la tecnología y la empresa en la pobreza y en la humanidad. Buscábamos recoger las voces de muchas personas que están hablando de eso, pero que no se pueden encontrar en libros… Parece que estuviéramos condenados a ver los casos de HP, Google o Whole Foods, cuando vivimos una realidad dramáticamente diferente.
-¿Cuál ha sido el alcance de Humanos en los procesos de transformación digital de las empresas tradicionales?
-En el momento en que salimos con Humanos estábamos en plena pandemia; grandes empresas se estaban reestructurando y sacando gente en volúmenes muy relevantes.
Estuvimos en los procesos de digitalización de 2 de las 5 empresas más grandes de México. Empezamos a trabajar en el sector de tecnología para crear estructuras de capital humano que no fueran pesadas, que no fueran burocráticas.
-¿Y en el sector de las startups?
-Trabajamos con 3 startups y una fintech para crear las capacidades de capital humano. Una de las dificultades de estas es que necesitan muchísimo dinamismo y velocidad, pero al mismo tiempo requieren mucha sostenibilidad, y la sostenibilidad tiende a atorarse en el camino de la velocidad. Entonces, hay que ser muy rápido en la gestión, pero muy maduro en la creación de los procesos básicos ante la inexistencia de procesos de sucesión y de evaluación de desempeño.
Estas compañías crecen muy rápido y terminan contratando gente de afuera para dar el siguiente paso. Algunas tomaron una decisión temprana, en mi opinión muy adecuada, de empezar a contratar y empezar a hacer programas de desarrollo, desde el principio, para lograr sostenibilidad. No es el caso de la mayoría, que no sabe dónde va a terminar; en el camino se van encontrando con el dilema del talento.
CULTURA DE DUEÑO
–¿Por qué decides regresar al mundo laboral con Clara?
-Clara tiene dos factores distintivos que son muy importantes y que me parecen muy valiosos: un altísimo nivel de gestión a través de cultura, lo cual no es muy común en las empresas basadas en tecnología ni en las empresas financieras; y que tiene como destino acabar con la pobreza, porque sus herramientas permiten la inclusión financiera para las pequeñas y medianas empresas.
He estudiado muchísimo las causas de la pobreza y las causas de la falta de dignidad en México, y uno de los hallazgos más importantes es que el 42% de las empresas de México son pymes de menos de 8 personas, que producen más del 60% del PIB. Pero el sector pyme en la banca es un sector principalmente orientado a la captación y no a la financiación; es un sector desatendido por bancos y grandes empresas, generando altísimos niveles de informalidad, y bajos niveles de educación básica y educación financiera.
–¿Cómo fue pasar de una organización tradicional como Citibanamex a una fintech como Clara?
-Citibanamex tiene altísimos niveles de control, altísima dependencia de una casa matriz en los procesos, y temas históricos de complicaciones en algunos negocios, en 2008, muy conocidos en México, características que la volvieron muy vertical.
En cambio, llego a un modelo startup donde el primer impacto es algo anecdótico que me dejó muy impresionado: me pasaron una oferta económica y decía que la licencia de paternidad era de 4 semanas. Yo dije que por lo menos tenía que ser de 8 -lo último que tengo yo en la cabeza es la paternidad-, y la respuesta fue “buen punto, cámbialo”. Ese “cámbialo” en el mundo del que venía se habría dado después de unos 2 años, y después de haber pasado por unos 5 consultores.
Mi segunda sorpresa fue la velocidad, muchísima, sin necesariamente tener una ruta; se siente vértigo. Mientras que las compañías grandes hacen un business plan a 3 años, en Clara se ven los resultados por trimestre, lo que guía a dónde querer ir.
Y, por último, tuve la sensación de ser dueño de algo. El sueño de Clara es un sueño compartido. Hay absoluta claridad de que hay unos socios que tienen un pedazo más grande de la empresa que lo que podemos tener los demás, pero evidentemente es un sueño compartido: crear algo mejor de que lo que podemos hacer de manera individual. Ese sueño colectivo es para mí algo completamente nuevo. Crea una cultura de dueño, una cultura donde nos duele todo. Hay un sentido real de pertenencia.
Al mes de mi llegada llegamos a la conclusión de que la experiencia de cliente tiene que ser congruente con la experiencia del empleado. Entonces, empezamos a construir una cosa que llamamos la Life at Clara: prestaciones de primer nivel con el propósito de responder a ese sentido de pertenencia y ser un factor que distinga lo que somos frente a aquello con lo cual competimos. Life at Clara no es un paquete de beneficios, es un modelo de vida dentro de la organización basado en 7 dimensiones humanas.
CAMBIO CULTURAL
–¿Esa transformación liderada por las startups ha permeado en las compañias tradicionales?
-Los procesos de las compañías mainstream, del sector bancario en particular, a veces detienen la velocidad de transformación porque es que es muy difícil salir de procesos legacy, tumbar el proceso y entrar en uno nuevo. Sin embargo, el Covid-19 aceleró todo.
Creo que las empresas que más exitosamente han hecho una transformación digital lo han hecho con pilotos híbridos, y han adoptado mejores prácticas. No han sido tan exitosas las que han tratado de hacer una transformación digital desde adentro, porque el diseño y la cultura no están pintadas para eso.
–¿Este nuevo modelo hace peligrar la existencia de los modelos tradicionales?
-América Latina tiene un fenómeno muy interesante: las empresas de tecnología financiera no han sustituido a los bancos. Las startups y las fintechs, cada una en su mundo, están atendiendo necesidades no cubiertas. Yo no veo a ninguna startup fintech queriendo acabar con otro negocio.
Sí me preocupa el aislamiento de las startups para aprender frente a los modelos de gestión de las empresas tradicionales; me preocupa que no estemos generando un puente.
Al final, creo que las startups convivirán con las empresas tradicionales. Lo interesante es ver cómo los modelos tradicionales se complementan con los modelos tecnológicos actuales, y cómo podemos crear una economía creativa versus una economía que simplemente se absorba a sí misma y quiebre a su competencia.
-¿Es genuino el discurso del impacto social de las startups? ¿Están realmente cambiando el empleo?
-Por supuesto que hay falsedades. No se trata de entidades que estén regalando dinero, pues hay claramente un propósito productivo y de enriquecimiento de algunas personas que hacen la inversión, o que tienen el conocimiento… pero hay una diferencia: este tipo de compañías, desde su nacimiento, son generadoras de fuentes de empleo formales que no existían, de oportunidades de desarrollo que no existían.
Solucionaron un problema muy serio que era el de las generaciones Y y Z. Los baby boomers y la generación X no tenía ningún interés en dejar su trabajo hasta que se jubilaran y eso terminaba dejando sin trabajo a los millennials y a los siguientes. Pero aquí aparece una fuente de empleo claramente destinada a esas generaciones. El ecosistema sí genera valor, así la intención no sea una intención social. Yo creo que genuinamente el resultado es económicamente positivo.
También creo que estas organizaciones, algunas de ellas, eliminan valor social cuando hay subempleo o empleo tercerizado; prestaciones a través de plataformas muy grandes. Ahí llegamos a temas de lumpen -empleos muy complicados donde las personas se vuelven jornaleros.
–¿Es un cambio definitivo?
-Es muy temprano para ver lo que va a ocurrir. Los baby boomers y un pedacito de los millennials se tendrán que retirar del mercado con capacidad absoluta para trabajar, y la pregunta es: ¿quién va a llenar esos lugares, en esas empresas tradicionales, cuando las generaciones más jóvenes están entrando a empresas con modelos mucho más híbridos y mucho más flexibles? Eso va a generar, desde el punto de vista sociológico, algo muy importante: la inversión del contrato social. Antes las empresas decidían. Ahora el contrato social se invierte y el empleado empieza tener el derecho de decidir a dónde va o a dónde no va.
–El sector financiero es señalado como uno de los obstáculos para reducir desigualdades, y además, como un sector que precariza el empleo. ¿Estamos ante un cambio de calado profundo en el sector?
-Sí, estamos hablando de un continente donde la bancarización está muy cercana al 50%, lo cual muestra que hay una oportunidad gigante en cuanto a bancarización, donde los modelos de manejo de efectivo, sobre todo con la socioeconomía del narcotráfico, son solucionados por la bancarización.
Entre más gente esté en el ecosistema va a ser mejor. Lo que sí es muy importante, y no tengo respuesta para eso, es quiénes serán los sobrevivientes en 10 años Yo creo que, salvo que la historia del mundo cambie de manera radical, no todos lo serán. Las empresas de tecnología que estén más cerca de la persona, del humanismo, serán las sobrevivientes en 10 años. Así ocurrió en 1930, en la Revolución Industrial, con las empresas que sobrevivieron a la crisis. Es contraintuitivo, pero al banco grande que no le importa la persona está destinado a morir. La empresa chica, que se basa en el servicio a la persona, está destinada a sobrevivir.
-¿Toman importancia las áreas de recursos humanos en los nuevos modelos organizacionales?
-Creo que es una condición para la supervivencia. El área de talento humano siempre fue un área “medio interesante”, pero el Covid-19 volvió a los empleados en personas; tenían nombre, apellidos, se morían, se enfermaban y nos empezamos a dar cuenta de la necesidad de la humanidad.
Estos nuevos modelos son mucho más antropocéntricos, más circulares y más ecosistemas que jerarquías. Como dije, las empresas de tecnología no son nada diferente a personas sirviendo a personas a través de la tecnología.