¿Cómo evitar la tentación del crecimiento acelerado y no ser una startup de papel?

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Por Felipe Llano, COO y cofundador de Sempli.

De unos años para acá, ha sido notable la evolución que ha tenido el ecosistema emprendedor en Colombia, un ritmo tal que solo se desarrollaba en la tierra del tío Sam, pero que ya ha empezado a permear la zona sur del continente americano.

Pruebas de esta evolución son las enormes rondas de inversión que se anuncian semana a semana por la prensa; las valoraciones que se hacen de compañías que parecen salidas de un cuento de hadas; o los cautivadores planes de expansión de alguna startup.

Pero cuando hablamos de compañías de base tecnológica (startups), dueñas y protagonistas de tantas conversaciones con amigos, compañeros de trabajo, medios de comunicación o redes sociales, en especial por sus rondas de inversión en etapa temprana, hago una pausa y me pregunto dos cosas: ¿qué hace tan atractivo emprender en un modelo de negocio donde los canales y plataformas digitales son el principal punto de interacción entre servicios, productos y usuarios? Y ¿qué sucede cuando un equipo emprendedor dedica todo su tiempo y energía a la adquisición de clientes sin medida, y alimentados por el objetivo único de crecer y “soportar” un atractivo valor de compañía en una ronda de financiación?

Para la primera pregunta tengo una respuesta algo sencilla: son las bondades en materia de adquisición de clientes a través de internet, abismalmente superiores a los canales off-line y algunos tradicionales, lo que permite experimentar altas tasas de crecimiento en un corto tiempo, lo que conocemos como «tracción».

Pero para la segunda pregunta mi respuesta es más compleja y preocupante: probablemente, sólo un factor puede ocasionar el interés desmesurado por crecer, y es olvidar o dejar de lado la premisa fundamental que valida si existe o no un negocio de verdad, o en otras palabras si el modelo de negocio tiene un soporte básico financiero (margen bruto o contribución marginal positiva), más allá de mantener un efecto que haga atractivo el valor de compañía, a las puertas de una ronda de financiación.

Finalizando la década de los 90 y primeros años del nuevo milenio, las compañías emergentes que lideraron la revolución digital, como Microsoft y Google (por citar un par de ejemplos), no tuvieron la necesidad de preocuparse por las eficiencias operativas. En ese momento, no había mucho por optimizar. Eran pocas las iniciativas de esa índole, y el nivel de disrupción creado era de tal magnitud, que la misma “rareza” de sus productos, para esa época, y la masiva adopción que tuvieron a nivel global, generaron unos márgenes de contribución de ensueño que bastaron para sentar los cimientos de las compañías actuales, potencias en materia tecnológica y con los mayores rendimientos financieros de la economía moderna.

Hasta este punto de la historia todo iba bien, pero la revolución tech empezó poco a poco a devorarse el mundo, impulsada por un acelerado proceso de recambio tecnológico y digitalización, anclando negocios tradicionales a lo que hoy coloquialmente llamamos ciberespacio. Realmente todo cambió, el software pasó de ser el gran protagonista, a ser el mejor de los actores de reparto, un componente clave del servicio o producto ofrecido, siendo sin duda alguna el elemento disruptor, pero perdiendo su capacidad histórica como la fuente de contribución marginal que solía ser.

No importa cuánta tecnología adhiera un nuevo modelo de negocio para ofrecer sus productos, siempre tendrá que aterrizar en el terrenal mundo de lo humano: así es como Airbnb necesita de arrendatarios, Uber de conductores, y Amazon de enormes bodegas de almacenamiento.

Un alto porcentaje de nuevas empresas y emprendimientos de base tecnológica nacen pensando que son puramente tecnología, sin embargo, desconocen que realmente cuentan prácticamente con las mismas estructuras operativas y costos de operación frente a los jugadores tradicionales en las industrias que buscan e intentan transformar. Y aunque el crecimiento puede solucionar muchos de los problemas en una empresa joven, su poder no tendrá efecto alguno cuando se trate de carencia en contribución marginal.

No quiero generar confusión; no pretendo afirmar que tener pérdidas al final de un ejercicio fiscal esté mal (muchas empresas lo hacen), pero presentar una pérdida a nivel de margen de contribución y no tomar las medidas necesarias e inmediatas para corregirla, sí lo es. Entonces, ¿qué lecciones podemos compartir cuando de emprender se trata, sin caer en la tentación de sólo buscar un crecimiento estrepitoso?

Comparto tres opciones prácticas:

  1. Dominemos los unit economics del modelo de negocio. No es un ejercicio sencillo sobre todo en etapas tempranas, donde las atribuciones en materia de costos y erogaciones se presumen en bultos de información y en suposiciones que deben ser confirmadas pos ejecución. La clave dependerá de realizar un ejercicio juicioso de proyecciones financieras con el mayor nivel de detalle posible, en el que sus usuarios tengan la capacidad de confrontar y rápidamente corregir si fuese el caso para avanzar en un modelo financiero confiable.
  2. Aprendamos a una escala que podamos manejar, entendamos la operación del negocio antes de pretender una expansión, bien sea geográfica, de mercado o de producto; y hagámoslo con el equipo y mejor talento humano posible. Pretender un enderezamiento en materia de costos y margen de contribución cuando se está a una escala masiva de crecimiento es prácticamente imposible; muy pocas empresas lo logran, y generalmente se encuentran fondeadas con altos montos de dinero que financian esos dolorosos procesos de recambio.
  3. Brindemos productos con impacto en su mercado y que el mismo esté dispuesto a pagar un precio adecuado por ello, que genere margen. No importa que el modelo de negocio presente pérdidas derivadas de un natural desbalance entre el margen de contribución y los gastos mínimos requeridos para operar en etapas tempranas, la sostenibilidad financiera llegará pronto con una adecuada estrategia de crecimiento y economías de escala.

Los mercados son en esencia elásticos y generalmente tienen memoria; asimismo, los inversionistas profesionales empiezan a tener un apetito más agudo cuando de riesgo y crecimiento se trata, buscando modelos de negocio atractivos con planes de crecimiento ambiciosos y financieramente viables. Por eso, si usted está pensando en emprender y construir empresa, de base digital o no, es clave que empiece con una mentalidad de contribución marginal positiva, solo así podrá crear las bases de un negocio real y no una startup de papel.

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